Hver leder har ansvar for å følge opp gjennomføring av medarbeiderundersøkelsen. På denne siden kan du som leder få innspill til hvordan du kan legge til rette for god oppfølging av alle undersøkelsens faser.

Gå til Ressursside for alle medarbeidere her

Medarbeiderundersøkelsen gjennom fire faser

Fase 1 | Fase 2 | Fase 3 | Fase 4

Bruk gjerne de fire fasene som ramme for arbeidet med undersøkelsen. Husk også at verneombudet på arbeidsplassen skal være involvert i alle faser i arbeidet med arbeidsmiljø. Les mer om verneombudets rolle her.

Fase 1 og 2 er allerede gjennomført og ligger lenger nede på siden.

De første resultatene fra undersøkelsen kan du lese her.

Fase 1: Motivere og forberede

Gjennomføres i august og september

I denne fasen bør du sette medarbeiderundersøkelsen på agendaen for ditt arbeidsfellesskap. Du bør også arbeide med å involvere verneombud og tillitsvalgte i arbeide, samt planlegge veien videre for arbeidet med undersøkelsen på din arbeidsplass. Dette kan for eksempel gjøres i AMU.

I fase 1 må alle ansatte som du er leder for informeres om den kommende medarbeiderundersøkelsen og hvordan prosessen vil foregå. Dette kan for eksempel gjøres gjennom stabsmøte eller lokalt nyhetsbrev.

I denne fasen bør du som leder bistå medarbeiderne dine med veiledning etter behov og tilrettelegge for at alle skal få gjennomføre undersøkelsen.

Fase 2: Kartlegging

Fasen gjennomføres fra 27. september til november

I fase 2 står kartlegging på agendaen. Et fokus her bør være å fjerne alle friksjonspunkter, slik at du sørger for at medarbeiderne besvarer undersøkelsen innenfor tidsrammen. I denne fasen bør du som leder forberede deg på at du må strekke seg litt ekstra for å skape en smidig prosess for alle medarbeidere.

Her er det også viktig at du som leder aktivt motiverer dine medarbeidere til å svare på undersøkelsen.

Den store jobben kommer i etterarbeidet, med tiltakene dere utformer. Samtidig er du likevel avhengig av å hente inn et godt datasett for å utføre etterarbeidet. Sørg for at det kommer i land her. En høy svarprosent er nødvendig for et godt etterarbeid.

Fase 3: Resultat, utvikling og tiltak

Pågår nå.
Fasen bør gjennomføres fra november til april 2022

Fase 3 foregår etter at medarbeidere har svart på undersøkelsen, og resultatene er klare. Se allmøtet fra 10. november for å se de første resultatene fra hele undersøkelsen.

Last ned denne opplæringen i tolkning av medarbeiderundersøkelsen.

Tabellen under viser viktige milepæler for arbeidet.

Når organisasjonen har brukt tid på å hente inn og bearbeide tilbakemeldinger, kommer medarbeiderne til å ha visse forventninger knyttet til oppfølging og gjennomføring.

Sørg for å planlegge godt, kommunisere fremgangen i arbeidet og gjennomføre lovnadene. Tomme løfter er ingen tjent med, og det er tiltakene dere bestemmer dere for og arbeidet i ettertid som skaper endringer. Start gjerne med å se dette webinaret.

Nå blir det viktig å: Analysere resultatene, dele resultatene, utarbeide tiltak og etterhvert utvikle og jobbe med tiltakene.

Maler til støtte for oppfølgingsarbeidet

Lag handlingsplan

Alle skal fylle ut handlingsplan med områder vi vil bevare og forbedringsområder. Dere skal fylle ut minst tre tiltak på hvert område. Skjema for handlingsplan er et eget dokument.

Her er et eksempel på hvordan et tiltak kan se ut.

Tiltak
- Bevaringsområde: Bevare det gode samarbeidet i enheten
- Tiltak: faste statusmøter
- Beskrivelse av tiltaket: Fortsette med faste morgenmøter for alle i enheten
- Mål (så konkret som mulig): Samkjørte kollegaer som er oppdatert på hva som skjer
- Ansvarlig: Navn Navnesen
- Frist (gjennomført/evaluert):Oppstart umiddelbart. Evaluering etter ½ år (01.06.2022)

Plan for oppfølgingsarbeidet

Eksempel fra Stavanger

Spørsmål og svar

Hva er min rolle i oppfølgingen?

Kirkeverge/stiftsdirektør: Involvér og engasjer deg i oppfølgingsarbeidet. Sett oppfølgingsarbeidet på agendaen i din enhet og på tvers av arbeidsgiverlinjer. Et nyttig verktøy for dette er samordningsavtalen/møtet. Gjør deg tilgjengelig for sparring med dine ledere.
Leder/prost: Sett av nok tid. Vær bevisst på å ikke hoppe til konklusjoner for raskt, eller å la din personlige tolkning av hva som er årsaker farge dialogen med dine medarbeidere. Behold roen slik at medarbeiderne opplever at du faktisk ønsker å høre hva de mener. De har trolig verdifull informasjon til deg. Sett oppfølgingsarbeidet på agendaen i avdelingen og på tvers av arbeidsgiverlinjer.
Tillitsvalgt/verneombud: Delta i prosessen i din enhet på linje med alle andre medarbeidere. Vær bevisst og tydelig på din rolle når du kommuniserer. Følg spillereglene.
Medarbeider: Delta i prosessen. Vær aktiv. Følg spillereglene.

Slik kan dere jobbe med tilbakemelding og diskusjon i denne fasen

Tilbakemelding og diskusjon

Involvering blant medarbeidere. Det er medarbeiderne som har gitt sin tilbakemelding i undersøkelsen, så det er også de selv som vet best hva de har lagt i sine svar. Det er viktig at hver enkelt leder bruker tid på å forstå hva som kan være årsaken til at man får de resultatene man gjør. Den tolkningen må også deles med medarbeiderne. Inviter til egne møter der man kan reflektere over resultater og prioritere tiltak. En leder alene kan enten legge for lite eller for mye betydning i deler av resultatene, som medarbeiderne ikke nødvendigvis kjenner seg igjen i. Som leder må man sette en retning og jobbe mot de strategiske målene, og samtidig erkjenne at man leder et fellesskap der det er mye som påvirker resultatene. Det betyr også at medarbeiderne selv spiller en viktig rolle i gjennomføringen av tiltakene og du som leder bør delegere, involvere og følge opp der det er naturlig.

Et tilbakemeldingsmøte legger til rette for strukturert og konstruktiv dialog rundt sammenhengen mellom resultatene fra medarbeiderundersøkelsen (det vi målte) og den konkrete arbeidshverdagen (slik vi har det). Tilbakemeldingsmøtet foregår på avdelings-/seksjonsnivå, ikke på hele organisasjonssnivå.

Allmøter er godt egnet for tilbakemeldinger om overordnede funn, men bare som et supplement til enhetsvise tilbakemeldingsmøter.

Et tilbakemeldingsmøte kan godt starte med en uformell diskusjon om tilstanden i seksjonen/avdelingen. Hva er våre viktigste styrker og svakheter i dag? Deretter kan møteleder gå igjennom de overordnede resultatene (med fokus på gjennomsnitt), og plukke ut noen funn som fortjener ekstra diskusjon og dialog. Denne dialogen danner et godt grunnlag for å utvikle tiltak.

Ledere bør i hovedsak ikke være prosessleder i møtet, men heller fokusere på å delta i diskusjonen. Dette gjelder spesielt hvis lederen/ledelse kommer dårlig ut av undersøkelsen.

Møteleder må være godt forberedt, og trent på å gå igjennom en medarbeiderundersøkelse.

Gode tilbakemeldingsmøter kan bidra til at medarbeiderundersøkelsen gir en effekt i organisasjon, og kan faktisk være et tiltak i seg selv. Forsking viser at tilbakemeldingsmøtene kan skape endringer i opplevelsen av arbeidsmiljøet (økt autonomi og bedring av sosialt klima) og bidra til å forbedre virksomheten (for eksempel redukjson av sykefravær).

Oppfølging etter en undersøkelse er kanskje den viktigste nøkkelen til suksess!

Et tilbakemeldingsmøte er:

Strukturert refleksjon og dialog i trygge rammer (diskusjonen holdes internt).
Fokus/kritikk på funksjoner, ikke på personer.
Framoverskuende refleksjon: Hvordan kan vi jobbe bedre i vår avdeling? Hvilke tiltak bør vi implementere?

Et tilbakemeldingsmøte er ikke:

Et foredrag, "presentasjon" eller monolog
Et oppvaskmøte
En arena for å finne ut hvem som er "lojale", eller ikke
En arena for å diskutere metode og statistikk

Hvordan starte arbeidet med oppfølging?

Resultatrapporten er en start. Resultatene gir kun et felles utgangspunkt, og videre dialog mellom medarbeidere og ledere sikrer felles forståelse. Det er denne oppfølgingen som skaper resultater, ikke selve målingen i seg selv. I denne fasen skal dere jobbe sammen for å forstå resultatene, diskutere utfordringer og muligheter, og komme til enighet om hva det er viktigst å arbeide videre med. Handlingsplaner og tiltak bør bygge på informasjon fra rapporten og informasjon som kommer frem i tilbakemeldingsmøter.

Oppfølgingsplan

Det er på tide å dele resultater og legge en strategisk oppfølgingsplan for det videre arbeidet. Oppfølgingsplanen bør bruke medarbeiderne sine tilbakemeldinger for å bestemme hva som skal skje videre. For å skape utvikling og læring i organisasjonen, må det investeres tid til oppfølging som gir rom for refleksjon, dialog, beslutninger og tiltak.

Start å følge opp arbeidet med en gang

Etter at resultatene er delt og formidlet, er det opp til hver enkelt å sette seg inn i rapportene og gjøre seg opp sin egen mening om resultatene. Det kan være fristende å hoppe rett fra årsaker til løsninger og tiltak, men det er en viktig forutsetning at både ledere og medarbeidere i virksomheten faktisk forstår tallene for å få til en god oppfølgingsprosess. Forståelse krever dialog, og dialog betyr å reflektere sammen.

Oppfølgingsarbeidet kan gjerne organiseres som workshop, eller ett eller flere arbeidsmøter.

Gode spørsmål å jobbe med kan være:

Kjenner vi oss igjen i resultatene, eller er det noe som overrasker oss?
Hva sier resultatene om Den norske kirke lokalt og for hele trossamfunnet? Hva er viktig å ta vare på? Hvor trenger vi endring? Hva henger sammen?
Hva er viktigst, og hva er minst viktig å gjøre noe med?

Resultater av dette arbeidet dokumenteres med referater fra arbeidsmøter/workshop.

Hvilke rapporttyper finnes og hvem inkluderes i dem?

Det lages kun rapport der det finnes fem eller flere svar for en gitt gruppe. Det vil under ingen omstendighet være mulig å identifisere enkeltpersoners svar, heller ikke ved å sammenligne svarene i flere rapporter.

Trossamfunnet: Rapporter består av samtlige medarbeidere fra begge arbeidsgiverlinjene. Rapporter kun på to nivåer; hele trossamfunnet (med alle medarbeiderne) og samlerapport på bispedømmenivå.

Historikk: Trossamfunnet gjennomførte medarbeiderundersøkelse med Rambøll i 2021, og vil derfor få historisk utvikling fra 2021 i sine rapporter, gitt at både spørsmålene og rapporthierarkiet er direkte sammenlignbart.

Den norske kirke (rettssubjektet): En rapportstruktur som kun inkluderer medarbeidere som er ansatt i Rettssubjektet. Rapportstrukturen er her bygget etter hierarkiet i rettssubjektet med organisatoriske enheter. Lederne er tatt ut fra sine respektive områder, og plassert i ledergrupper til sin felles leder.

Rapporttilgang: I etterkant av undersøkelsen vil lederne på de ulike nivåene få tilgang på rapporter etter rapportstrukturen, med hierarkisk innsyn i sitt ansvarsområde.

Historikk: Rettssubjektet gjennomførte medarbeiderundersøkelser med Rambøll i 2019 og 2021, og vil derfor få historisk utvikling fra de forrige undersøkelsene med i sine rapporter, gitt at både spørsmålene og rapporthierarkiet er direkte sammenlignbart.

Fellesråd: Rapporter på det enkelte fellesråd inkluderer alle som er juridisk ansatt i fellesrådet og prester og andre som er juridisk ansatt i rettssubjektet, men som i hverdagen tilhører stabsfelleskapet i de ulike fellesrådene/kommunene. Det lages samlerapport over samtlige fellesråd i landet, samt på bispedømmenivå. For de største fellesrådene fellesråd (G20) lages det rapport ned på sokn/arbeidsgrupper.

Rapporttilgang: For hvert enkelt fellesråd (og sokn for de største fellesrådene) vil kun kirkeverge for aktuelle fellesråd ha tilgang. Rapporter på høyere nivå; totalen for alle medarbeiderne i fellesrådlinjen og på Bispedømmenivå vil gjøres tilgjengelig for flere.
På tvers: Der prost og de kirkeverger som tilhører et prosti er enige om dette, vil det være mulig å bestille en egen rapport som inneholder alle ansatte fra rettssubjektet og fellesrådene.

Fase 4: Gjennomføring av tiltak og evaluering

Fasen varer fra dere nærmer dere slutten av fase 3, dette vil for mange være vinter/vår 2022. Fasen varer til neste medarbeiderundersøkelse gjennomføres.

I den siste fasen av prosessen bør dere drive systematisk oppfølging og evaluere hele prosessen.

Evaluering og diskusjon blant ledere om prosessen og fremdrift er viktig for å få til gjennomføring av tiltak og god evaluering.

I denne fasen kreves det at alle jobber godt sammen og tar et felles ansvar for å utforme, realisere og evaluere en god oppfølgingsplan.

Hvilke områder er vi mest fornøyd med og ønsker å bevare/forsterke?
Hvilke områder er vi minst fornøyd med og ønsker å forbedre/utvikle?

Når man har bestemt seg for tiltak, hvem som har ansvar for hva, og hva man ønsker å oppnå så er det viktig å også sette en takt på oppfølgingen av resultatene. Et tiltak vil ikke følges opp hvis det ikke "skrives ned" og får en tidsfrist, og man vil ikke føle suksessen av å ha oppnådd noe hvis man ikke setter av tid til å se hva man har gjort. Ha undersøkelsen og oppfølgingen som et fast punkt på avdelingsmøter, teamsamlinger, kickoff og lignende. Når man er fornøyd med det man har oppnådd så må man anerkjenne det som har skjedd, feire suksessen før man går videre til andre ting som er viktig. Det er viktig å være bevisst på hva man gjør i oppfølgingen og arbeidet med medarbeiderundersøkelsen, men også hvordan man gjør det. Et helhetlig arbeid skaper en robust kultur og struktur som er skikket for endring og stadig vekst.

Les mer om hvordan dere kan evaluere her

Formålet med evaluering er å sjekke ut hva som ble effekten av iverksatte tiltak. Evaluering kan skje både løpende og på bestemte tidspunkt, i mer eller mindre formaliserte former.

Det er flere former for evaluering:

Prosessevaluering – hvordan har oppfølgingsprosessen vært, hva fungerte godt og mindre godt, og hva kan vi lære av dette til neste omgang?

Effektevaluering – hva har vi faktisk oppnådd, og hvilken effekt har oppfølgingen etter medarbeiderundersøkelsen hatt?

Evaluering skal skje både på trossamfunnsnivå og på enhetsnivå. Det anbefales at vi gjennom hele prosessen er bevisste på sammenhengen mellom fokusområder, mål og tiltak, slik at innsatsen lar seg evaluere.

I enhver medarbeiderundersøkelse står man overfor mange små og store valg. Tilbakemeldingsmøtene er en god anledning til å reflektere over valgene og få innspill fra medarbeiderne, og er kanskje vel så effektivt som å gjennomføre en egen, selvstendig evaluering.

Mulige diskusjonspunkter kan være:

Var svaralternativene fornuftige?
Har vi målt de temaene som faktisk er viktige i bedriften?
Målte vi på riktig organisatorisk nivå?
Fungerte formatet på tilbakemeldingsmøtene?
Fikk medarbeiderne den informasjonen de trengte før undersøkelsen og før tilbakemeldingsmøtet?
Ble resultatene fulgt opp på en hensiktsmessig måte?
Fikk lederne noe ut av undersøkelsen?

Verneombudets rolle

Verneombudet skal involveres i alle faser i arbeidsmiljøarbeidet.

Forberedelse av arbeidsmiljøundersøkelsen
Motivering og kartlegging av nye mål
Oppsummering av behov og utvikling av nye tiltak
Evaluering av tiltak og prosess videre

Verneombudets rolle er å ivareta medarbeiderens interesser i saker som angår arbeidsmiljøet. Formålet med dette er å støtte medarbeidere og medvirke til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Derfor verneombudet skal inviteres til å gi råd angående kartlegging av endringer, planlegging av de neste steg og evaluering av oppnådde mål som har betydning for arbeidsmiljøet.

Historikk fra 2021: Slik kan du som leder arbeide med medarbeiderundersøkelsen